Elke ISO-norm heeft een vaste structuur voor de High Level Structure. Even uitleggen; dit is de hoofdstukken structuur in elke ISO-norm. Deze begint in de praktijk met Hoofdstuk 4 (Context) en eindigt met Hoofdstuk 10 (Verbetering).
Vervelend is dat bij deze hoofdstuk indeling bijna uitgegaan wordt van een organisatie die nog niet bestaat. In hoofdstuk 6 (Implementatie) wordt verwacht dat allerlei zaken worden omschreven, waarbij input van Hoofdstuk 4 (Context) worden gepland om uiteindelijk te worden uitgevoerd in Hoofdstuk 8 (Uitvoering) en weer gecontroleerd in Hoofdstuk 9 (Evaluatie). Hoofdstuk 10 (Verbetering) helpt om de optimaliseren en corrigeren. Hoofdstuk 5 (Leiding) zorgt voor focus bij het management en hoofdstuk 7 (Middelen) zorgt dat beschikbaar is wat nodig is.
Maar dan even terug waarom een tooling als ISO helpt om zaken te beheersen. Op welk niveau moet ingericht worden. Deels is dat de norm zelf. Maar met name de buitenwereld stelt eisen. Dat zijn binnen elke norm de belanghebbenden.
In hoofdstuk 4 moeten deze worden benoemd. En dat niet alleen, er moet worden vastgelegd welke eisen en verwachtingen zij hebben.
Het is dan best logisch dat bij het plannen van de implementatie (hoofdstuk 6) deze eisen en verwachtingen leidend zijn.
Onderdeel van hoofdstuk 7 is Communicatie. Waarover communiceer je intern en extern, wanneer, waarover, hoe en met wie. Het is dan best handig om die eisen en verwachtingen uit hoofdstuk 4 als onderwerpen te kiezen. Daar zaten de belangen van de belanghebbenden.
Bij hoofdstuk 9, de directiebeoordeling, moet feedback van de belanghebbenden besproken worden. Dit leidt tot één simpele vraag. Wat vinden de belanghebbenden van de mate waarin de organisatie heeft voldaan aan de eisen en verwachtingen?